实践两年后,新零售究竟是什么?

2018-12-20 作者:野草新消费 徐姁 来源:连接网

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[摘要]2018,是新消费持续火爆和产业独角兽快速涌现的一年。在消费生活领域,围绕品牌、渠道、场景和技术等各类的创新创业层出不穷,不同的截面都存在着巨大的增量市场。




2018,是新消费持续火爆和产业独角兽快速涌现的一年。在消费生活领域,围绕品牌、渠道、场景和技术等各类的创新创业层出不穷,不同的截面都存在着巨大的增量市场。


为了探索企业成长规律与行业未来,创业黑马及旗下i黑马、野草新消费在11月中旬举办了「新消费产业独角兽峰会闭门会」,20多家优秀企业创始人和投资嘉宾参与,并从新型电商,线下渠道、产品品牌,到零售技术服务,展开了深度交流讨论。


这两年,线上流量逐渐枯竭,线下零售的价值被重估,尤其是一些将线上线下场景、流量与数据打通的新零售模式,更是受到资本极大的青睐。但经历无人货架、便利店的资本热,市场也逐渐回到理性。那么,该如何看待新零售的实际价值,核心要抓住的点有哪些,什么样的场景才是现阶段适合切入的?以下是关于新零售部分节选内容:

-1-新零售拼到最后,是成本降低和效率提升

创业黑马卢旭成:去年无人零售行业砸了很多钱进去,现在在座的都是能活下来的,分别来谈谈自己的看法和判断?


元璟资本刘毅然:我们投无人零售,跟风口关系不大。去年4月份,我们专门做了专题研讨,算人工和场租,这是限制线下发展两个很重要的因素。

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元璟资本合伙人——刘毅然


那时候,能猜得到开始,但猜不到结局。每个场景的挑战和模式不都不同,我们只能说试试看每个赛道,投几家模式和场景不一样的。


总体来看,机会主要还是在社区场景和商圈场景。早期我们非常认可大方向,但是没法参透每一个细分赛道后面的命运。


创业黑马卢旭成:无人零售这个赛道,首先真的能赚钱吗?其次是到了下一阶段,核心竞争力的什么?


在楼下张赢:社区最大的是两个问题。

第一,商品服务是零售行业的本质。创业公司做夫妻老婆店生意有三个教训,第一件事情是一亿美金的教训,它把地下的事情放到冰箱里去;第二件事情是他以前认为不是自己的货,他能够在送之前稍微检查有没有掉;第三件事情他30分钟可以送到家,但这依赖于夫妻老婆店的网点。


这些是非常惨痛的教训,因为你对他不是强控。京东、天猫的便利店都是需要强控的,500家的强控是可以的,但所谓一百万家的强控是吹牛皮。


第二,一定要有自己的店铺。我们用机器化的方式开店,是因为性价比最高。机械化开店的好处在于对商品供应链的强控,在于服务体验的统一。


这种成本结构,是颗粒度的创新,围绕颗粒度的生产关系,做精细化运营,不断重塑。在新的环境下,更小的颗粒度对智慧移动终端的生产关系进行重组,在房租、人力的成本方面,有非常大的优化。基本上房租占成本的2%,人力占1%,传统零售行业,房租占10%,人力占7%。颗粒度越小,意味着重组的空间越大。

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在楼下创始人——张赢


我们认为,新零售和智慧零售拼到最后,拼的是成本的降低和效率的提升,所以只要大家专注于商品和服务质量,专注于成本的降低和效率的提升,问题就会迎刃而解,我们对这个很有信心。

-2-新零售=需求变化+技术变革

猩便利蒋一新:我们公司是去年成立的,最早切入的是线下零售的便利领域。在这块,我们看到了很大的机会,并参考了国外的7-11。在便利店的起步阶段,出现了便利架的赛道,我们分析便利架对便利店有一定冲击。在考虑综合运营效率后,就同时推荐了两个方向,便利店+便利架。整个过程也比较激烈,跟大家做一下分享。


我们一直认为办公室是非常不错的场景,便利架在商务社区里的用户接触时间是非常长的,是用一个比较好的载体做高频的接触。互联网里的第一定律是高频打低频,所以当你找到高频触点的时候,应该是有机会能把很多事情做掉。

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猩便利CTO ——蒋一新


这过程行业也碰到了些问题。便利架跟纯线上业务不太一样,线上业务部署在服务器上,它就自动在那跑了,维护成本相对没那么高。但是线下的零售业务,你每天维护业务的正常运转,供应链是非常关键的,包括你的选品、配送。去年很多货架公司都死掉了,其中一大原因是供应链没有ready。


另外,我们总说创业公司不要去考验人性,确实到了后面,点位的盗损需要运营干预。


是不是两个都解决了,就没问题了呢?其实不是。你还要想办法增加每个便利架的销售额。维持便利架能够长期跑下去的所有成本,你都需要能够从售卖商品获得的利润上来,这是最简单的公式。所以这个看似简单的业态背后需要很深的运营管理功底的支撑。


经过这大半年的优化,我们到目前基本上解决了这些主要问题。


供应链上,我们有便利店的业务,从便利店配送到便利架,成本会大幅降低。而每天的GMV,跟商品的选品是有关系的。去年大家停留在卖零食的货架,其实这个货架可以卖其他的,比如卖鲜食、面包等,但是这个离不开供应链的支持。


第二,盗损方面,不可避免要跟上设备的升级。我们自己研发了一套低成本解决方案,基本上将盗损控制在1%以下。业务的精细化运营,让我们的复合便利业态找到了一个比较合理的发展模式。


甘来科技铉伟英:我们不直接2C,说实话我做这件事跟任何投资、任何风口都没有关系,我特别想做零售机器人。我觉得所有的机会就两件事,第一是需求变化,比如大量的人口向城市集中,没有那么多时间去做饭了;第二是技术的变革,我们把所有的数字技术,AI、互联网,往产业里叠加,希望获得更低的成本。


这里面有几个关键点,第一个关键点,能不能完全把线上的逻辑放到线下,比如你能严苛控制用户,进行全量的数字化;还有问题规模,你能不能提供一个让整个行业都有收益的低成本工具,我们是从头部品牌开始的,因为他们有供应链,有所有的东西,所以我们先供给这些有能力的大用户。

-3-新零售永远在解决三件事:需求、供给方式、基于需求生产的新产品

创业黑马卢旭成:你们跟他们是一样的业态吗,友商还是竞对?


缤果盒子王雨飞:我们不存在竞对,这个行业太大了。目前我们应该有共识,共同探讨,相互学习。回归刚才的问题,新零售永远在解决三个事情,要么消费者去求变,要么就是供给的方式变了,要么就是从生产端洞察到消费者的需求变化,营造出来新的产品。


就像缤果盒子,让需求和供给的撮合方式发生了变化,把交易和交付这件事情不断推向我们的用户。最初,我们最大的感受是原来觉得什么都能做,从开店到生产、从技术到渠道到供应链,所有的都应该自己做,但没考虑分工,少了一些机会成本的考量。

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缤果盒子COO——王雨飞


最近,我们最大的变化在于看清自己。刚才你说这个商业模式能不能赚钱,其实回到另外一个层面,应该看清楚:“只赚该他赚的钱,做好自己份内的事。”我们自己做供应链很难赚钱,但是供应链行业有赚钱的,toC这个事情有赚钱的,做渠道也有赚钱的。所以缤果接下来做的事,是找到自己的机会。


前期我们的扩店能力很强,在全国有几千个可以落地的场景,在这些场景里我们同时在做商品交易和交付,降低了商品交易和交付的成本。那是因为我们与其他传统开店的方式相比,确实有一些成本上的优势。


但是我们应该清楚的知道和原来传统零售渠道最大的差别在什么,同样把一瓶水卖给用户,原来他需要走三、五百米到到小区外面的小超市,现在买相同产品质量的商品只要在楼下就可以,完成这一次的交易,而且房租和电网的占比占我们所有成本结构很少一部分,让我们的商品首家可以更加优惠。


表面上,我们前端提供了更优质的交付体验和交易体验,背后重构了原来传统行业的成本结构,我们把原来不合理的,或者未来判断一定会不断增加的成本,比如说房租、人工,用更好的模式控制在比较合理的水平。


这里面还有各种各样执行的问题,但是我们已经把他控制在比较理想的水平线上,剩下的事情就是解决和履约。


如何用更好的方式去提供东西,原来我们试图自己来做,但是现在发现这件事情对我们来说不可以。“什么样的生物就应该在什么样的区间去生存,踩入别人的地方不太行。”


创业黑马卢旭成:刚才听您说你们要做完一条链,这个您有什么观点?


乐刻运动韩伟:产业的生产者,有的是往平台走的,我们想从平台的口接入,把人和场串起来。中国有符合正市场链条的健身房的话,我们串联关系就OK了,但是如果没有健身房的话,我们就要自建。


即使想做平台模式,但是中国没有健身房产业供给的产能,所以我们只能先从产能开始做。会员制是先从表层开始做,有需求了,供给需求了再往后走是用户权益。

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乐刻运动创始人——韩伟


今天瑞幸咖啡做的还不错,因为原来的咖啡市场,星巴克做起来了。中国现在有好的酒店是因为有了如家干掉了招待所,七天、全季全升级出来的。


就像中国没有星巴克,我们是第一家从头开始做,过程中发现还是非常难的。肯德基的SOK体系推广到门店用了多久,五年。有了体系在中国原搬人马照推门店五年,至少两年搭体系。


我们后面开始做新零售,重视线下厂,但发现新消费技术需要的时间特别长,可能供应链做好了这个不一定能成,还有技术、商业模式的问题,都比较漫长。如果我们做新消费,实际上经过这几年,可能那几轮都完了。


瑞幸咖啡是在咖啡领域往后走,但是还要经历过星巴克等前面的逻辑,七天招待所的逻辑,所以我觉得未来如果做新消费领域,这个周期可能会比大家想象的还要长,还要艰难。这个过程中可能超过一半的新消费创业企业,都会遇到一些比较大的生死危机,如果是商业模式上还有待探讨的话,危机就会更大。

-4-没有消费升级,只有高性价比

在楼下张赢:我们对用户有小程序触达,对库存有经销的管理。我们刚才说没有什么消费升级,就是高性价比。最重要的是你把新鲜的水果蔬菜放在他家楼下,又便宜、又新鲜、又便利,这个就是高性价比。消费升级也好,消费降级也好,我们拿的都是增量市场。增量市场,前面谁培养是他们的事情。


乐刻运动韩伟:关于消费升级和消费降级,我觉得拼多多不是消费降级,四线城市人需要50块钱的裤子,拼多多55卖给他,都是产生价值的。与这个类比的话,就是趣头条面临三线城市,趣头条的商业逻辑本质上和拼多多贴近的,有可能趣头条是需要50块钱的裤子,他生产35的,因为他是社群裂变而产生的收益,而不是说品质同样达到同样的性价比,我觉得这个消费升级误导了很多的人。


中国最好的足浴店,开了四五千家店都赚钱,或者香港大排挡的越做越好,那是真的消费升级。中国如果在招待所和如家的阶段,全季貌似是消费升级,但是死路一条,很多都是臆想出来一定要创造高逼格,后来变成网红店。




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