美团8年 4个核心武器 王兴从0到1的管理实战靠什么

2018-09-21 作者:犀牛问答 来源:连接网

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[摘要]留学美国又辍学创业的王兴显然是一个没有历史包袱的人,他可以轻易地跳出互联网思维,用更普世的商业思维看待一家扎根于O2O生活服务领域公司的未来。



2018年9月20日,美团在香港上市,市值约510亿美元,成为国内前五大上市互联网公司。对于一家飞速成长的互联网创业公司而言,上市绝对是一个阶段性的战略总结期。


从千团大战的生死突围,到直面BAT的压力博弈,再到没有边界的四处出击,美团阶段性成功的背后,隐藏着创始人王兴怎样的经营武器?



01 无边界战略从何而来?


“有限游戏是在边界内玩,无线游戏却是在和边界,也就是‘规则’玩,探索改变边界本身。”

2017年初,乌镇,世界互联网大会的宴席上,王兴和老兄弟、滴滴出行创始人程维谈笑风生。

一个月后,美团打车悄然登陆南京,随后掀起与滴滴的一场”血雨腥风”。这场颇有王兴作风的闪电战,后来被证明是一场持久战:一年过后,美团打车全面进军上海,三天拿下三分之一的当地市场份额。

接受《财经》专访时,王兴给出的解释是,“太多人关注边界,而不关注核心。”

这是王兴的商业思想第一次被慎重摊开的高光时刻。边界与核心,成了研究王兴经营美团思想不可绕过的新关键词。

在很多业内人士看来,王兴的思考并不难理解。

梁宁说,当一个人没有历史包袱,直接以一个21世纪人的朴素眼光,看待商业最本质的逻辑,并对照现有既定的流程与成本模式,会看到不同空间。

留学美国又辍学创业的王兴显然是一个没有历史包袱的人,他可以轻易地跳出互联网思维,用更普世的商业思维看待一家扎根于O2O生活服务领域公司的未来。

早在2013年的美团年会上,王兴就定下两年做到1000亿的目标——当时整个团购行业已接近天花板。现在依然能找到当时媒体的悲观判断:能在两年内增长800亿销售额的公司基本不存在……要达到1000亿的销售额,除非是进行汽车和房产项目的大团购……不过是一场公关炒作blabla。

到了2015年,美团的交易额是——1610亿。

王兴并没有挑战经济规律,只是所有人把思维局限在团购棋盘上的时候,他跳出了既定框架,把增长建立在无限战争里——中国O2O领域的整体线下业务是一个接近10万亿的市场,1000亿才是其中的1%。

在王兴看来,大部分人都错误估计了自己的边界,自动放弃了人生可能性,真实的边界可能比自己想象的大很多。而他希望自己能保持纵情向前,不断尝试。

“无限游戏一旦启动,玩家自己无法结束。”

关于边界与核心,一个更游戏化的解释来自王兴在那场刷屏专访中提到的一本书——《有限与无限的游戏》。“有限游戏是在边界内玩,无线游戏却是在和边界,也就是‘规则’玩,探索改变边界本身。”

这是一种游戏观的转变,从某种程度上启发了王兴对商业竞争逻辑的重新审视——商业也没有终局,即便有即将到达的终点,也是一条出人意料的开放道路。

围绕着”O2O生活服务”的核心定位,他想从最底层探索出美团的边界,不用假设,直接去试。

美团近几年扩张的另一个特殊之处在于,它每一次出击的领域,几乎都站着一位现存的行业巨头或独角兽,每一次出击就意味着一场战争已经打响。

显然,抛弃终局思维之后,王兴从来不会考虑竞争关系,不在意竞争对手在做什么。他为自己的赛局而活。

“如果你离它更近,你会更早地看到。”

很难判断王兴从什么时候就琢磨出了这套极富侵略性和进攻性的商业逻辑。

2011年,美团第一年,他在接受采访时就提过《无限游戏》这本书,“看了好几遍,每次看一点就看不下去了,看一点要想很多。”那时在美团内部,他就会对员工说,团购只是美团的冰山一角,是美团切入更庞大的O2O市场的切入点。

更早的时候,他还玩过一款自己造国家的回合策略游戏——这是一场名副其实的无限游戏,国土面积越大越好,没有终点,扩张全靠战争和掠夺,尤其是闪电战,发动战争不需要借口,原子弹决定了其他文明对你的真正态度。

草蛇灰线,伏行千里。王兴的远见与眼光,更多是经过长期训练而获得的一套行之有效的思维方式。

回到2001年,留学美国的王兴在导师休假的那一年里,花了大量时间泡在图书馆和网上,无形中捕捉到了世纪初SNS社交网站兴起的气息。“如果你离它更近,你会更早地看到。”

在2017年的《财经》专访中,王兴随口引用2005年的一篇关于亚马逊的报道,彼时亚马逊正挣扎在盈亏线上,国内可能还没有多少人听说过。

团购大战结束后,王兴在美团内部秘密设立新产品部,监控中国商业社会所有交易相关的互联网项目,日过千单立马学习研究。这一部门孵化最成功的业务就是美团外卖。

在美团2018年的招股书中,”富有远见及强大执行能力的管理层”被单拎出来,成为美团对外主动披露的优势之一。

02 战时决策靠什么?

“多数人对战争的理解是错的,战争不是由拼搏和牺牲组成,而是忍耐和煎熬组成的。“

管理者的战略、眼光和远见并不能让一家公司一直赢。

回到执行的层面,王兴的决策方式带着强烈的西方思维印记:理性,注重逻辑,追求效率,强调公平和秩序。

2011年上半年,团购大战正酣,拉手网、糯米网、窝窝团疯狂打广告,电梯楼宇广告贴到了美团城市分站的办公室门口。

王兴派老战友、美团高级副总裁王慧文去沈阳,给当地的地推团队开会宣讲。刚讲到一半,下面的销售团队开始起哄,“王总你别忽悠了,你就告诉我什么时候打广告,其他我都不想听。”

王兴岿然不动:“我们为什么要在线下投广告?现在团购市场达到了投线下品牌广告的成熟度吗?没有。这时候砸品牌广告,肯定白砸了。” 

效率是王兴的执念。

在计算了投入产出比之后,认为这种低效率、无差别的烧钱是不合理的,即便要扩张城市,也要科学决策,按城市人口、淘宝消费指数、肯德基和电影院的数量等指标计算投入产出比,不划算就不扩张。

结果也印证了王兴的思考。那段时间,王兴的很多朋友见面都会对他说,”美团做得挺大啊,到处都能看到你们的广告。”王兴很疑惑,自己明明没投线下广告啊。后来反应过来才知道,原来大家对团购网站记不清、弄混了。

坚决不砸线下广告的同时,线上动作却不断。美团跟当时几大主流导航网站合作,把“团购”、“拉手”、“窝窝团”这些搜索关键词通通买断,大家在浏览器搜索框输入竞争对手的名字,出来的结果还是美团网的链接。

如此,在线下广告的获客成本高达吓人的100块/人的时候,美团的精准线上投放做到了10块/人。在竞争惨烈、毛利微薄的团购行业里面,这就是生和死的差距。

他自己的说法是:只要把账算清楚,谁都能做英明决策。这种克制的决策风格,让美团在O2O泡沫最严重之时得以积蓄力量。不打线下广告,是美团历史上最正确的战略决策之一。

2011年底,资本寒冬悄然而至,疯狂烧钱的拉手和窝窝团迅速垮掉,精打细算的美团顺势占了山头,成了当仁不让的团购老大。

战争不讲究神来之笔,而是一笔一笔计算出来的,而胜利就是一次次把账算对。王兴一直记得一位参加过对越自卫反击战的投资人对他说的话,”多数人对战争的理解是错的,战争不是由拼搏和牺牲组成的,而是由忍耐和煎熬组成的。”

这与马化腾的那句“只要埋头过完自己的坎,自然有人分心落后”似乎有着异曲同工之妙。

做互联网产品的背景,让王兴在管理一个拥有大量交易数据的平台时,显得游刃有余——越是业务看似千头万绪的时候,越应该用IT系统和数据分析提升管理效率。

在美团内部,王兴以决策慢著称。他喜欢《中庸》里的一句话,”博学之,审问之,慎思之,明辨之,笃行之”。他一贯的决策方式都是搜集大量信息,做足功课,然后做出一连串重要的决定,而不是不断做出一个一个日常的小决定。

很能说明这种决策方式的一个例子是,王兴上高中时,为了练好篮球,买来一本专门讲NBA成功投篮手如何投篮的书,按照教科书里的方式,一个个简单动作拆解,机械重复千万次后,他成了投篮高手。

远见眼光与审慎决策,缺一不可。

03 连对手都觊觎的团队如何炼成?

2011年,千团大战正酣,美团网线下BD团队疏于管理,被友商疯狂挖人。王兴六下杭州,挖当时的阿里B2B副总裁干嘉伟。

要打动干嘉伟很难,他在阿里资历老、收入丰厚,家也安在杭州,放弃这一切独身北上,这很难。更何况,跟王兴同时挖角的还有拉手网的吴波。

但在亲自参加了一次美团城市经理交流会之后,干嘉伟决定加入美团。看着坐在最后一排看台上的年轻人情绪高涨,他依稀看到了十年前的阿里人。

“美团跟十年前的阿里很像。这群人做事的方式、基本的价值观跟你是很Match的。你在边上看时,就有一种冲动想要加入进去,把你十多年的经验分享给他们。”

担任美团COO后,干嘉伟接受《财经全国》周刊采访,再度解释:“电子商务是鼠标加水泥,他们曾经都是玩鼠标的,水泥基本上没见过,但他们很勇敢地冲进了一个自个曾经十分生疏的范畴。做工作十分敬业、十分仔细。我过去十年的经验,如果用到这批人身上,应该会很有成就感。”


前易鑫高级副总裁、车多多CEO郑伟久也曾有类似的评价,他说自己招人最喜欢美团出来的员工,“他们都长得一个样,价值观正、执行能力强。”


这里似乎隐藏了一个问题。马云是大学老师出身,天生的布道者,因此阿里早期最大的管理工具就是价值观,这一点是可以粗浅感知的。而王兴是公认的低调人士,技术出身,不善言谈,为什么能养成有着类似单纯的勇敢和冲劲的团队?

一个可能的解释是:价值感。

这是梁宁和周航在探讨领导力的时候,花很长时间琢磨出来的概念,他们把价值感定义成一家公司CEO内心真实的价值指针,每一个微小决策时的价值判断皆源于此。

当CEO的个人原则变成团队的原则,这种力量会相当可观,甚至超越普通的团队管理方法论,在潜移默化中影响每一名员工的做事方式和价值尺度,就像阿里员工会把‘帮助商家做生意’当成高于KPI的工作准则,腾讯耕耘多年演化出一套外人称道的‘拜用户教’。

从王兴的性格来看,他并不是一个天生就有管理嗅觉的人,早年接受采访,他一度秉持”最好的沟通方式其实是不需要沟通”的思路,而与生俱来的价值感恰好帮助他在早期的时候,挑选出有同等价值感的核心成员。

对于企业来说,早期团队的价值感越明确,就越容易外化成招聘和吸引人才的标准。这种标准一旦形成,就会自带生命力,成为孵化价值观的最好土壤。

这种层层影响的逻辑,来自王兴对老祖宗传统智慧的推敲,“修身齐家治国平天下,齐家就是管好直接下属。先管好自己,再管好身边的直接下属,然后把整个公司管好,最后才能服务好所有客户。”

柳传志说过,以身作则不是领导力的一部分,是领导力的全部。

04 纵情向前的迭代力来自哪里?

2006年,王兴的高中同学赖斌强从广州辞职来北京,加入王兴的第二个创业项目,饭否网。

一到办公室,赖斌强就兴冲冲地问:“产品怎么样了?”王兴答:“没做呢,我们正在学编程。”

到了美团初期,有一次开会到晚上12点,讨论接近尾声,需要有人整理记录,涉及流程图的部分用visio画比较好。王兴问一个年轻的同事:”你会用visio吗?”同事毫不犹豫说:”不会,但我可以学。”

这个故事王兴在很多场合讲过。在他看来,”我可以学”四个简单的字里有无穷的力量,没有什么是不能学的。

编程如此,做管理也是如此。

美团刚创办之初,并不被很多人看好——核心团队都是做产品出身,不但没有管过人,还没被人管过。媒体对王兴的普遍评价都是“在管理和待人处事上不太成熟”。

也是这段时期,王兴低调地补了很多课。

热衷于科幻小说的他给创始团队开了一串以《基业长青》为首的经典商管书单,用集体阅读来保证团队的注意力不会分散。同时研究通用电气的公司管理,向通用电气前高管关明生请教价值观、战略、组织、目标、考核、激励、沟通等一套管理体系。

学了方法论,就用在公司管理实践中。

李志刚在《九败一胜》里面描述美团人在开会的时候说:“我们是用《领导力梯队》第三章第二节有关某某问题的解决方法来处理的。”

内部讨论的时候,同事会互相问:这个事情谁来R?——这是管理学的RACI模型,R是responsible,意为谁来负责;A是Accountable,意为谁来授权;C是Consulted,意为向谁咨询;I是Informed,意为通知谁。

王兴将学习和成长写进了美团的价值观。在他看来,这个世界上的多数人为了逃避思考,愿意做任何事情。所以他愿意反复筛选,只培养愿意思考的少数人。

经营一家企业,战略、决策、团队、文化环环相扣,缺一不可。王兴长期积累的战略眼光、数据思维指导的审慎决策方式、层层传递的团队价值感以及拥抱变化和成长的思维方式,在美团从0到1的路上发挥了不可替代的作用。

在从1到无穷的路上,王兴和美团还有很大的想象空间,我们保持观察和好奇。


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