杨浩涌:企业发展中和扩张中的资金规划与使用策略

2017-12-25 作者:三行资本 来源:连接网

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[摘要]做精细化的资金运营,最大限度的降低损耗,非常非常重要,尤其是钱多的时候更重要,因为钱多的时候会把这些损耗放大很多倍数。



杨浩涌先生于2004年底创建了赶集,并在58和赶集合并后,再次选择了创业。仅仅14个月,他就将内部孵化的瓜子二手车独立出来,使其成为估值超过10亿美元的独角兽。两次跌宕的创业经历,让他收获了很多的感悟。



强竞争环境,只要财务是健康的,所有的子弹都应该打出去

我按照我自己的过往经历,讲一讲对这个事情的看法。瓜子的发展,很大程度上因为我们对于这个事情的理解相对不同,我们每年花十亿人民币在广告上面,这个数字很大,但我们对于这个数字,是经过了模型上面的测算的。我们的投资人也是看到了我们的模型测算,才放心的投资瓜子。在我们进入这个行业的时候,这个领域的其他玩家交易量大约是在每个月一万辆左右的规模,我们认为,在这个规模上,生意是没有办法成立的,要想让二手车业务在模型上成立,需要单月交易量至少做到四五万辆的规模。在这个规模上,看上去很大的十亿广告费,折合到每辆车也只是2000元左右,而我们一辆车上面能够收取的服务费用,再加上金融等领域的收入,是完全能够覆盖这个数字的。

当然,这要求创始人在很多时候要回算大帐,不拘小节。瓜子在第一年进入这个市场的时候,对行业理解还没有十分透彻,资金的利用效率没有今天这么高,因此,其中的某一轮融资,我们给了投资人比较好的条件,今天看来,这轮融资是非常关键的一轮,从这一轮开始,我们在业务理解上面不落后了,我们在资本储备、人才储备上面都不错,因此,我们今年就毫无悬念的成了行业第一名,领先对手三倍之多。

反思当年做赶集的时候,其实当初两家公司在业务和流量上面被没有差别,但赶集在某个时间段上,后端销售没有跟上,后面的竞争中落了下风,其中有一件小事,就是在Google退出中国的时候,我们以2000万美元的价格回购了Google持有的一些股权,当时资本环境很好,回购了这一部分在当时看来没有业务价值的股权,是明智之举,然而没有想到的是资本环境突变,导致我们本来和竞争对手持平的资本储备,因为这个原因,少了2000万美元,本来是一比一的对局,变成了二比三,甚至是三比五,这样在资本上就被动了,这个被动,加上其他的细节,最终导致后来赶集的收入只有对手的三分之一,流量是对手的二分之一。

将军赶路,莫追小兔,就是要算大帐,不算小帐,在一段时间内要不惜一切代价达到一个目标。

2016和2017年我们的战略宗旨就是不惜一切代价做规模,其它所有的事情都为规模让路。这是因为在瓜子刚刚独立的时候,团队用财务模式做推算:如果一年成交1万辆二手车,巨大的运营成本导致公司一定是亏损的。但如果一年成交4万辆二手车,那么所有的成本都可以被分摊掉,包括10亿元的广告费用,也会觉得“好便宜”。所以你看到我的广告投放是粗放的,但整体结果是高效的。一年下来,瓜子的用户量、线下布点、二手车车源数量,都数倍于第二位的竞争对手。用10亿人民币的广告投放,做大了规模,拉开了与竞争对手的差距,并且将估值推到超25亿美元看到这样的结果,投资人觉得很好,这个投入太值了。”

在你纠结于局部效率的时候,你其实丢掉的是整个大盘的考虑。如果这一年不采用这种凶悍的打法,作为行业后进场的玩家,等待瓜子的有可能是落后,有可能是被收购,代价是巨大的。

创业者要把竞争势能考虑在内,建立自己的势能

回到2012年到2015年赶集与58之间的战争,两家公司在业务上急剧扩张,不断获得资本的垂青,拼业务、拼用户、拼流量、拼资本,而普通用户看到的则是双方投入巨资进行的广告大战。战争的结果是投资人抗不住了,所以主导了赶集与58的合并。如果不是,或许是另外一个结果。上一次的合并给我带来很多反思,我不希望这样的事情再次发生。因此要快速确立瓜子的行业地位,拉开与竞争对手的距离。因为你经历过,你知道如果不这么做结果会怎样。

2011年赶集拿了6,000万美金的融资,融资之后春节发生了一场广告战,春节那轮差不多打了3,000万人民币,打完广告我们流量涨得非常快,然后我们就开始扩张。此时我们团队犯了很多错误,我想这是每个创业者都要经历的一个痛,就是公司高速增长以后团队管理、文化等很多方面跟不上。

2005年开始创业,公司到2011年融资的时候公司差不多是100人,2012年从100多人涨到最高时候的2,500人,我们同时还做了很多业务,包括短租,包括团购,在主营业务没有获得盈利和优势的时候犯了错误,开始扩张进入其他领域,从100多人涨到2,500人的时候,当地的销售卖广告是亏钱的,公司很难持久,所以2012年年底亏了很多钱,3个月人员降到了900人,这是非常惨痛的经历。

当时我们的销售数据不好,举个例子,当时的势能已经跑到竞争对手那去了,当时我们两家都去投hao123这个广告,都花100万,我们一天的流量可能只有90万,对手用同样的钱买170万的流量,这个仗就很难打了。

我们做了用户调研,问用户为什么选择58而不选择赶集,第一个答案是“大部分人都在用”,第二个答案是“身边人都在用”,这是新用户被影响了,这样的情况去竞争就变得很难了。

因此势能在创业里面是非常重要的,像媒体和用户提到这个行业的时候先提谁,这样的势能建立起来时,会发现你不用花广告,它可能排名跟你差不多,这就是要不断的去建立势能。

关于建立这个势能有很多建议,我一直认为,不管是寒冬还是热潮,都有机会甩开竞争对手,要借助资本的力量把自己带到下一个阶段。所以早些拿钱,拿钱的作用非常重要,拿大钱、不差钱,给团队信心,给竞品压力,给资本信号。创业体现在品牌的势能,如何占领用户的心智,第一提及,媒体&第三方认可的行业领先者,品牌影响力第一。

精细化资金运营,最大限度的降低损耗

做精细化的资金运营,最大限度的降低损耗,非常非常重要,尤其是钱多的时候更重要,因为钱多的时候会把这些损耗放大很多倍数。

当时,我们在2012年低谷的时候,我们形成一个传统,因为当时帐上钱太少,我们大概六个月帐上就快没钱了,所以每天都在抠。看我们的快递费到底花了多少,我们打电话到底打了多少,我们买的扫把到底是多买了还是少买了,都细到这种程度,因为实在是太穷了。

这个传统,从赶集带到了瓜子,就变成了我们非常好的传统。现在我们变成一个新的习惯,每个月开例会的时候,我会把这个公司帐上还有多少钱,上个月花了多少钱,花在哪些方面,跟我们的所有VP分享。我们发现,这是个非常好的事情,无论公司好还是坏,让他们非常清晰的明白这家公司目前所处的状态,他们就会自发跟你一块去省钱,而不是说:老板我要申请,我去年五个人,今年要招十个人。这个薪酬搞不定,我希望加50%薪酬把这个人挖进来。让你的高管团队,像CEO一样思考,是非常非常重要的。

这些特性,你积累的越多,你的势能就会积累的越好。而且,把这个融入企业的特质,抵御经济下行。而且,在经济繁荣的时候,当你拿很多钱的时候,这个特质会变得非常非常重要,因为所有随着你资金的变多,会以系数的形式增长,而且会增加公司的利润,其实很多时候利润是省出来的。


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