内容公司的死亡清单

2017-12-12 作者:混沌大学 牟頔 来源:连接网

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[摘要]内容是一盘慢生意,所有以内容驱动的公司,最终可能都会像一个生态系统,“土壤”的厚度和源源不断的创意决定了产生优质内容的概率。



很多人问我,对内容行业的理解是什么。广义上来说,内容行业覆盖面太大,但是我想讲的是自己所处的,以内容创作本身为驱动力的内容公司。

 

如果一定要给自己找个榜样,迪士尼其实是我们这一类内容公司的典型标杆。我们研究了迪士尼很久之后,发现其实没有办法用一两句话概括迪士尼的成功。

 

但有一句有用的废话,对迪士尼了解越深,就越触动我,他们今天的成功是因为他们没有死:每次重要的方向性选择上,都没有犯致命的错误,最终活到了竞争对手的前面,把他们熬死或者收购。

 

内容其实是个非常传统且长周期的生意,内容公司很难轰然倒塌。内容行业,其实比的是谁在漫长的岁月里活得久,只要活下去,就会有可能。

 

所以我选择了用逆向思维回答这个问题:什么样的情况,企业会死掉。就像巴菲特的合伙人芒格说的,如果知道我会死在哪里,那我将永远不去那个地方。


 

为什么内容生产没法谈规划?

 

在搞清楚内容公司怎么死之前,我们得讨论一个重要的问题:好内容的本质是什么?

 

《奇葩说》、《白夜追凶》、《无证之罪》等等最近被誉为内容行业里的优质产品,他们的类型、表现手法、制作流程、团队、甚至商业模式都是不完全相同的,所以除了这些表象之外,背后肯定有东西是相通的。

 

我思考后的答案是,它们最终都是通过触达人的情绪和情感去实现自己的产品价值。内容触达的人群范围越大,情感层次越多,程度越深,带来的价值越大。

 

比如说,作为观众看一部电影的时候大笑的频率、哭泣的次数、抽搐的程度不同,最终对这部电影的传播贡献是非常不同的。

 

内容的本质是情感共鸣和情绪共振。内容的底色是感性的。虽然对人群的研究可以成为理性的方法论,但内容本身必然只能是一个慢生意,并且是一个自下而上长出来的非标准化生意。

 

我曾向新丽传媒的黄澜老师请教推进产品节奏方面的经验。她是《我的前半生》、《虎妈猫爸》、《如懿传》的制片人。她每年年初会筹划几个作品去布局团队,但总有不可预知的情况。

 

比如《我的前半段》编剧工作就用了三年才结束。很多作品经常写着写着,会发生一个编剧离婚了,一个编剧失恋了,一个编剧抑郁了,作品就因此停滞的状况。

 

内容创作就是这么一个因人而异的工作,人的各种意外可能就是这个产品的“黑天鹅”事件,根本无法规划和预期。所以最近在看《反脆弱》的时候,内心很有感触,在不确定性中受益真的是一个需要不断磨练的功力。

 

内容公司最终都是生物型组织

 

作为一家内容公司,活下去的必要条件就是提高好内容产出的概率。

 

在混沌创业营的学习中,生物学思维对我的触动很大。内容生产组织更多需要生物学思维去架构,要尊重本身的生存竞争的规律。比如我最近思考最多的是,不能让《奇葩说》成为系统中阻碍其他产品生长的“大树”。如何激励公司内其他独立小团队,向上成长,而不是限制他们。

 

现在中国的内容行业整体水平还非常低,但也已经出现了像《白夜追凶》、《无证之罪》这样高制作水准的网剧,也有像壹心娱乐、泰洋川和这样的优质经纪公司,已经被市场验证了的动画工作室,以及像米未这样不断迭代的内容公司……

 

这些公司有两个共同点,一是都以深度的理性思考去指导感性创意的产品化。二是其背后都有一个底层的商业逻辑去运营自己的生意。这构成了中国优质内容公司的新起点。

 

比如,对人群的深刻研究,成为了内容产品的方法论之一。

 

我们试图从生物学角度理解所有感性的成分,羡慕和嫉妒的触发机制是不一样的,各类情感的烈度也分层次。这让我们有了一些信心,内容产品也是可以找到更深的方法论,可以用更理性的方式去指导。

 

米未现在的核心业务中,70%是综艺,20%是创新型作品,同时也在尝试音频、短视频、游戏,还有内容的衍生经济包括艺人经纪、电商和KOL。在这些业务里面,米未提取出两个核心要素:

 

第一,找到能够持续自我更新的内容创作者。

 

第二,内容生产平台进行标准化流程下的非标准化生产。

 

在这个逻辑里,我们形成了“赋能体”和“内容体”两个模块。

 

赋能体构建了一个地球或者叫土壤,包括市场、营销、制片、后期、数据、发行、Casting等系统,是根据实际情况内部自我迭代和更新的封闭系统。

 

内容体是长在地球土壤上的生物,完全开放,几乎都是由创意驱动的。

 

在这个地球上,不能有一个庞然大物遮盖住所有的阳光、空气和水,不然其他内容只能长成矮小的灌木丛。过去两年,《奇葩说》其实就是公司内的一棵“大树”,我们的思维惯性赋予了它太多意义、资源和关注。

 

在混沌创业营学习,帮我打开了很多思考角度。米未调整了公司的组织架构和成长逻辑,希望一段时间后会长出下一个好产品。赋能体的不断积累决定了“土壤”的厚度,这个厚度和源源不断的创意决定了产生优质内容的概率。

 

可能所有以内容驱动的公司,最终的组织架构都会相似,都必须是生物型组织。

 

迪士尼花了31年才做出了它的乐园品牌。米未如果十年内能够产生这样一个代表生活方式的品牌,就已经非常幸运了。

 

为什么米未的人不容易被挖走?

 

好内容的产生依靠的是人,所以我们公司的思维方式就是以人为本、为人赋能和自下而上。

 

我们是一个生存条件比较好,但又非常残酷的公司。所有来我们公司上班的小朋友会感觉到,这个公司:

 

一没有老板,二没有硬管理制度。

 

很多人以为我们公司是以马东为核心的,但马老师甚至没有座位,他自己选择了站着办公。三个创始人都没有办公室,都是在小朋友中间去工作。

 

米未任何人在任何时候、任何事情上都可以手撕老板,我们三个创始人都有这样的“受虐倾向”。

 

所有制度都可以随时被质疑,只要合理就能迭代。创作团队可以选择项目结束后一个月不上班进入“蓝天期”。

 

我们的项目奖金可能高于行业,具体数字就不说了哈。

 

虽然这样的文化让我们从传统企业挖过来的HR非常痛苦。但这样的好处什么?就是只要建立一个简单的规则,就可以让组织得以维系和自我驱动。

 

所以,在这个公司的生存逻辑是这样的,你可以混着,但是你没有成长,更没有钱赚,你也可以奋斗,你就会过得很好,很有成就感。最终少数混的一定会离开。

 

为人赋能,内容团队会是绝对核心,核心到公司的导演可以在公司横着走,而赋能体的人都是支持者。但这个表象背后的逻辑是,赋能体没办法单独创造价值,所有的价值体现在他们为创业团队赋能后生产的产品上。

 

我们公司最长、最频繁的培训是关于共情、移情能力的,比如我们的导演们最近看的一本书是《如何让你爱的人爱上你》,我最近在看《我们与生俱来的七情》。作为内容团队,需要专注在情感共鸣这一件事上。

 

内容公司什么情况下会死?

 

内容公司虽然慢,但非常幸运的是,米未永远都有产生新内容的可能性,即便一个内容折了,我们仍然可以活下去,所以我们是周期更长、但波动更小更缓的公司。

 

在我们这种周期类型里面,只要努力让公司活下去,我们就有各种可能性。所以死亡清单非常重要,我们经常会讨论并更新。

 

我们的死亡清单


1. 追求横向规模扩张,放弃纵向价值延伸;

2. 扩张速度高于团队成长速度;

3. 未统一价值观的盲目收购;

4. 跟风市场需求,忘记了产品是核心,是基础;

5. 创作决策依赖单一来源,缺乏反对的机制和声音;

6. 团队老化,12个月没有20%以上的新陈代谢;

7. 单项目投资大于资金储备25%

8. 少于24个月费用的现金储备;

9. 创始团队健康问题,意外事故;

10. 创始团队膨胀、贪念;

11. 创始团队停止自我更新迭代;

 

比如“未统一价值观的盲目收购”。大家知道为什么迪士尼在2006年才收到了皮克斯吗?最主要的原因是内容公司没有办法在不认同价值观的前提下,完全打开为你工作。收购内容公司的核心不是收购品牌,是收购人和思维。直到Robert Iger这位高情商的CEO上任,非常理解内容创作团队背后的情感逻辑是什么,收购才得以完成。

 

再比如“组织老化停止迭代”这一条。米未每12个月都要完成20%以上的强制淘汰,这是雷打不动的规则,而且是各个层级横向拉平去完成的一个淘汰制度,我们发现淘汰会提高组织活力。

 

再比如“创始团队的健康问题”,我们三个创始人都是胖子,马老师已经开始练瑜伽了……

 

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