反单品、反定位的热辣生活估值上亿 凭什么?

2017-10-20 作者:虎嗅网 司马徐龙 来源:连接网

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[摘要]聚焦产品品类,那是一个市场前期的打法,如今,深度整合多品类供应链已经势不可挡。



20178月,热辣生活、松哥油焖大虾纷纷获得亿元以上投资,给本就爆红的小龙虾市场再加一猛剂,让这股浪潮如小龙虾的颜色一样红透中国。

 

有投资人说,跟韩东聊过了,会觉得世面上的其他小龙虾项目都“弱爆”。不过,韩东却并不认为自己是个卖小龙虾的:“我跟市场上这些卖小龙虾的并不是一个模式,他们普遍更像周黑鸭、绝味,是用一个品类进入一个细分市场定位的打法,热辣生活是则更像一个大平台的卖场。”

 

简单粗暴的类比,热辣生活想做的是餐饮领域的宜家或者Zara——弱品牌,强供应链,强选品。

 

听起来,韩东的这一套玩法简直是“逆历史潮流”而动,他真的想明白了么?

 

为此,近日虎嗅跟韩东进行了一场长达3小时的深谈,深度还原了他打造热辣生活的整套逻辑,含大量热辣生活整个模型的操作细节。这里是节选缩减版。


反单品、反定位,韩东的玩法

 

“奥尔特加17岁开始创立Zara41岁的时候,开了七家门店,多可怜啊!七家门店值不了几个钱!但他供应链的深耕积攒了几十年,等到了2000年左右,他起来了,谁也拦不住。”

 

整场访谈中,韩东言必称Zara,并拿Levi'sZara来给虎嗅举例子。他认为,长期来看,Levi's这样品类品牌+代理模式下的产品,一定会被像ZaraH&MGap等的同类产品肢解。

 

再翻译到餐饮行业里来,就是所谓垂直品类品牌一定干不过有深度供应链能力的多SKU零售品牌。

 

为什么这么说?您接着往下看——

 

“门店+供应链”的直营模型

 

简单总结韩东的新零售模型逻辑:

 

一,Levi's所代表的是零售中的代理商模式,这种模式能够快速把量做起来,因此与Zara所代表的“供应链+门店”的直营模式相比,库存周转周期过长,导致毛利较低。这样的模式决定了Levi's旁边如果开一家Zara或者Gap,会把Levi's打得毫无还手之力。

 

韩东给虎嗅算了一笔账:比如Levi'sZara都是同样的初期成本100元,四个月过去了,到了期末,Levi's加利100%,周转一次, Zara加利20%,四个月周转了5次,肯定是Zara毛利更好。

 

二,代理商模式会导致一个既定的难以被颠覆的代理商利益结构,以至于其价格体系难以被撼动,变革难以发生。

 

三,Zara是供应链直接到门店的模式,决定了其快速调整价格的能力,其牛仔类产品完全可以把Levi's的优势给覆盖掉,而Zara则可以通过极其丰富的SKU不断的黏住用户,拉长其停留时间,增加用户消费的客单价。

 

四,更宏观的来看,Zara模型替代Levi's模型,背后涌动的力量是大的商业社会的利益格局的重新分配——商业历史就要经历直营-代理-直营,这样一个发展规律,其中蕴含的就是一股否定的力量。

 

不过,Zara模型有两个缺陷:一是,前期打通供应链的过程会很难,时间会很久;二是,这种模型的力量只有找到一个足够大的品类,才能释放出来。好在热辣生活找到了小龙虾、皮皮虾。

 

打破”定位“理论

 

这些年,韩东没少遭遇来自“定位”派的挑战。韩东却认为,一切的都是被认知出来的,热辣生活坚持不要被一个假设条件所框定的太多。其实这背后一个更重要的逻辑是,给消费者更好、有价值的东西,而且能比较顺利的转移给他。

 

“真正的竞争力来自于我对供应链的掌控,来自于我重新组装一个产品。”韩东续道。“聚焦产品品类,那是一个市场前期的打法,比方说像优衣库早期靠羊绒衫打出市场,慢慢的它才会增加品类,其实我们野心还是蛮大的。”

 

如今,深度整合多品类供应链的优衣库已经势不可挡。韩东曾在一次采访中举例,2015年优衣库55元一套的内衣全球卖了1亿套,对所有的内衣品牌造成冲击,而这,就是全品类品牌对单品类品牌市场的侵蚀。

 

热辣生活餐饮零售化的新商业逻辑

 

购物中心里的熟食店升级

 

虽然热辣生活因为前期要求用大店树立形象,模型会跑的慢,但开出五六家店获取大众认知之后,评价就会与周黑鸭、绝味等小店铺模型大有不同。

 

同时“卫生、干净、有品质、新鲜”是热辣生活对消费者调研时反复听到的词汇,因此在门店选址上热辣生活坚持在人流集中度高的购物中心开店,而且宽至少8米,希望通过门店及购买体验清晰的向消费者传达企业的经营理念。

 

现在热辣生活与万达、万科、华润、凯德、龙湖等前十的地产商都有合作。

 

紧绷原则,36小时一定完成出货

 

互联网给餐饮带来了很大变化,但做餐饮企业却不能单纯的学电商企业冲销量那一套。做餐饮需要的是采购端、生产端、销售端、物流端一条线,紧紧的绷住这条线,才能给消费者提供最好的产品。

 

一家餐饮企业借助平台的力量去参加各种节,进行各种爆款产品的营销,如果产品与时间的变化没有关系,那问题不会太大。但如果是时效性很强的生鲜饮食,那就不符合采购、生产、物流、销售各环节之间最优的1111原则,短时间应对这么多契约,对于即食性产品的生产来说也是非良性的。

 

生鲜餐饮还是需要有一个恒定增长的流量,从打捞到售出最好36小时之内完成一切。

 

50%的毛利定价

 

根据客户终生价值公式,韩东把热辣生活的毛利(线上、线下都是这个毛利)定在50%。这是个低于同行水平,能够刺激顾客购买的数字。为了这个50%,热辣生活开始也赔过钱。但韩东认为50%的毛利,是一个具有进攻性,又具有防御性的价格定位。

 

经营餐馆的人都明白,开一个餐馆,要让毛利达到65%以上才能覆盖掉整个成本,否则根本玩不下去。热辣生活做的是餐饮,却抛弃了“馆”的概念,所以就算毛利49.5%,韩东也不怕,因为热辣生活不像餐馆需要很重的租金、人员、运营成本,只要把外卖的量冲上去,边际收益就会很大。

 

深耕供应链

 

“现在有很多做小龙虾的竞争对手,我在上游都没有见过,他们大概还是在把主要的注意力放在消费端、营销端,鲜食餐饮如果不重视供应链基本都是死的很惨。”韩东评价道。

 

小龙虾属于强周期性产品,根据繁育时间的不同,一般需要36个月成熟期,主打小龙虾品类就需要上游有稳定的货源支持每天的前端销量。

 

为此热辣生活跳过中间环节向农户签约锁定产能,满足日常销量;用冷链存储,调节因季节性消费突增的销量;国外进口,稳定供应量。

 

今年5月,6钱小龙虾的批发价格13/斤,到8月价格已经超过40元,冬天鲜虾的成本会达到80元以上。原材料价格的如此波动,使企业在成本上难以控制,周黑鸭推出聚一虾也证明了这一点。

 

现在热辣生活的小龙虾每天大概能卖出20吨,是簋街的四倍。

 

下一阶段的热辣生活还需要解决哪些难题?

 

能否实现线下线上11

 

外卖兴起是小龙虾打开销量的一个不错的大背景,但对于外卖来说单纯的线上并非一个很好的模型,因为线上极易波动。需求上大的不确定性导致生产上很难跟得上,对于热辣生活来说,波动超过50%,采购、运输、加工、送达的整个供应链就会崩溃。

 

目前,热辣生活月营收3000多万,线上占1000多万,线上占2000多万,按照这样的营收比例,线下正好能承受线上50%的订单波动,也就是每天1500订单突发增量。这样的承受能力,支撑不了任何稍微具有营销性质的推广,与天猫、京东等线上电商的合作也难以展开。

 

整合足量SKU

 

从韩东的讲述中,虎嗅意识到,从供应链端来看,研发、整合SKU的难度很高,因此热辣生活想要成功开发出足够多的SKU,仍然会面临很大的挑战。

 

餐饮渠道化

 

餐饮零售化是热辣生活模式的最大亮点,热辣生活想要做的是将餐饮打造成一个渠道化的品牌,来为各种新的业务提供稳定的流量。

 

比如他曾尝试过可口可乐、爆米花等与热辣生活毫无关系的产品,后来因为与其它门店存在竟业问题被物业制止。但一家餐饮店,想要通过客流、产品流、信息流、货币流的重新配置,去实现餐饮渠道化,打造类似网易严选、小米之家的售卖场景,绝非一件易事。

 

用户数据的深度挖掘

 

顾客对一个平台的价值不应该是一次简单的购买行为,而是最大程度的挖掘延伸需求。美团和饿了么不跟品牌主共享数据,不进行深度反馈,这样的情况下,怎样建立自己的用户体系,让巨大流量变成有价值的数据决策,为未来新业务的拓展提供可能,是一个现实的问题。目前来看,仅靠微信将用户变成会员的方法显然难以达到最终目的。

 

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