王兴:美团不会请明星做广告

2016-05-19 作者:希鸥网 财经 来源:连接网

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[摘要]他对任何对手的评价,无论好坏都不回应。他是一个极度自信,又颇具耐心和隐忍力的CEO。但5年前、11年前,他并非如此。王兴自己称之为“成长”。


五年前,甚至两年前、一年前,人们仍在讨论电商对传统商业的颠覆性和替代性,但今天这个讨论已变得愚蠢,因为几百万、上千万的线下商家正通过互联网介质摇身成为电商,大多数人将之称为O2O,美团创始人兼CEO王兴现在干的就是这个生意。


36岁的王兴已有11年的创业经历,失败的次数很多,这一次他会被打败吗?


失败中成长
 
他对任何对手的评价,无论好坏都不回应。


王兴认为,最有男子气概的一幕是:《少数派报告》里,阿汤哥唯一的孩子被拐走多年后,他无意间闯入人贩子家中,看到自己孩子和其他众多受害者的照片。阿汤哥怒不可遏地把嫌犯一把摁在墙上,拔枪顶住他的头,但却没有射。


他是一个极度自信,又颇具耐心和隐忍力的CEO。但5年前、11年前,他并非如此。王兴自己称之为“成长”。


1997年王兴从福建龙岩一中保送至清华大学电子工程系,2001年毕业并前往美国特拉华大学攻读博士学业,2003年冬天中途辍学回国创业。2004年3月正式开始创业。但是这个看似技术科班出身的人,在创业之前并不懂得如何编程。


王慧文是他的合伙人,亦是他清华大学同宿舍同学,现在是美团高级副总裁兼外卖配送事业群总裁。如果从1997年算起,两人在一起相处了18年。大学时他们曾共用一台计算机,王慧文用它来打游戏,王兴用它来上网,两个人的成绩永远在班里倒数5名内。王慧文后来去中科院读了博士、辍学,他也不懂编程。


公司成立半年,二人忙着学编程,后王兴中学同学赖斌强加入,是唯一的计算专业人士,现任美团外卖配送事业群高级总监,和王慧文一起负责外卖业务。2004年9月,他们的第一款产品“多多友”上线,可想而知产品并不受欢迎。到2005年9月期间,他们平均两个月换一个项目,没有方向、技术不靠谱又不会推广,经常是一个项目没做完就发现不对路子,马上停了换下一个。


2005年下半年这个小团队研究了SNS领域,决定模仿Facebook,在多多友的基础上开发出了“校内网”。总结前面几个小产品的失败,做校内网期间,王兴对市场推广集聚了精力,产品很快获得几十万用户,但这个市场也很快吸引了诸多企业的参与,资金变成了关键。


王兴并不懂得如何与投资人打交道,红杉来找,他们说不清推广思路和商业模式;另一个投资人答应给他们钱,但对他们仅需要100万美元表示了怀疑,后单方面撤回投资意向书;当时做类似网站的陈一舟第一次找到他们说,如果你们不卖,我就拿钱砸市场,这群小子居然被激怒了,拒绝跟陈一舟再谈。就这样一再错过时机,被逼至弹尽粮绝。


接触过王兴的人都说,他是一个懂得坚持的人。但2006年10月,王兴和王慧文还是将校内网以200万美元的价格卖给了陈一舟。王兴站在校内网的办公室,看着别人将桌椅一一搬走,难过得低下了头,他曾觉得这是一次再好不过的机会。事后王兴向《财经》记者总结称:“有些事情不是你说坚持就行的。”


在人人网待了不到两个月之后,王兴又萌生了新的创业想法。如果他在人人呆够一年,他将有一笔额外的奖金,但他忍不住了。2007年5月王兴创建了类Twitter的“饭否网”。2008年初,推出了面向白领的SNS网站“海内网”,同时期的类似网站有大名鼎鼎的开心网。但开心网抓到了游戏这个引爆点,王兴团队没有经验,跟进不力,影响力节节败退。此时“饭否网”却悄悄成长,2009年初已拥有百万用户。就在其快速上升之时,2009年7月7日“饭否网”却因舆论压力被政府强行关闭,同年9月新浪微博上线内测(2015年8月26日市值21.83亿美元)。


王兴反思:“我们对这个事情的认识没有跟上形势的发展,从来不知道自己是在做媒体。”此后的半年,不甘寂寞的王兴再度尝试多个项目,再度无一成功。


王兴可能放弃了很多产品和项目,也失败过很多次,但他对创业及互联网改变一切这件事情始终坚持。


O2O大潮中的飞奔与克制

2010年的王兴,已渐渐褪去了先前的稚嫩,开始从纯粹的互联网极客转向商业,他对互联网有了更深刻的理解。


王兴用科技先进词汇解释了他即将要做的事情:正如光既是波动又是粒子,团购将营销和销售结合在了一起。他称,团购是人类有史以来最美妙的商业模式之一。


钟永健被吸引了,决定跟着王兴一起干。在美团之前,钟永健其实一直以怀疑的眼光看着王兴,王兴创建饭否网时,钟说:“140字能说清楚什么?”两人相识于2006年,此前王兴多次邀请其未果。2010年,他加入王兴创办的美团网,现在是美团酒店旅游事业群战略合作部总经理。


模仿、抄袭曾是王兴的标签之一,他确实复制过Facebook的UI(交互界面),也曾借鉴Twitter创建了饭否网,美团的灵感亦来自于2008年11月成立的Groupon(美团团购网)。周鸿曾评价王兴只会复制。王兴对此似乎并不介意,他对《财经》记者说:颠覆性创新固然重要,但选择判断也很重要。就好像在Foursquare(基于位置签到)与Groupon之间,王兴选择了模仿后者一样。


这场美妙的生意,吸引了5000多个竞争者。且与王兴先前创业仅面对用户这一个面有所不同的是,团购还牵扯到线下数千万商户。王兴在线下领域的经验为零。但至2015年上半年美团在团购市场份额已高达62%。


在这场千团大战中,王兴极度克制,早期没有涉足实物团购,没有砸线下广告,没有采用快速的城市包销,而是埋头做IT后台,加快商家的供给,较早地发力移动端,并用科学的方法精密地计算每一笔投入产出。比如在做城市地推时,他会综合这个城市的人口、GDP、淘宝消费指数、肯德基、麦当劳数量及电影院的数量等各项指标来计算投入产出比。当他发现不划算时,就停止扩张。美团曾在扩张到第90多个城市时突然停止扩张。


对手认为美团运气比较好,第一,最大的竞争对手拉手网上市未成功,资金消耗战最终没有打起来;第二,王兴幸运地遇见了干嘉伟,帮助其完成线下队伍的快速建设。


2011年,阿里巴巴领投美团B轮融资(共计5000万美元)。干嘉伟便是阿里巴巴主管B2B业务销售的副总裁,阿里巴巴67号员工,线下作战经验丰富。王兴去杭州请了干嘉伟六次饭,干嘉伟买了六次单。五个月之后,干嘉伟加入了美团。


王兴并不惧与阿里巴巴的投资者关系,更不怕被人说成挖墙脚,他讨厌一切形式的东西,不喜欢客套寒暄,礼貌有,但礼数不全。旁人以为阿里巴巴投资了美团,便可坐拥最大的O2O平台,但在王兴看来,阿里巴巴仅是财务投资。他对事的强势可见一斑。在很早期,王兴就将美团的控制权和股权做了分离,任何投资都不会影响王兴对公司的控制权。


从长远来看,美团对阿里巴巴有一定的竞争和替代性。阿里巴巴是实物电商平台,美团是服务电商平台,做的都是中间层交易,服务于商家和消费者,均是万亿生意,只不过美团和服务电商业起步较晚。如果说两者没有竞争,这就像桌子上只容许放苹果一样的不可能。


美团比阿里巴巴更进一层的是,它可以到店(团购、电影)、到家(外卖、上门)、到异地(酒店、旅游),其场景丰富度远高于传统电子商务。业内多数人士的观点是,由于缺少线下推广团队,从传统电子商务到O2O无法做到自然延伸,但从O2O到实物电商却非难事。美团已有购物频道,即实物团购。


多数人看到的是美团的极速扩张,甚至有人将其比喻成垮掉之前的凡客。很少人看到美团和王兴的克制和放弃。


团购的商品和服务包罗万象,每一个品类几乎都可以单独长大。在众多的品类中,王兴仅选择了电影、酒店、旅游、外卖这四类将其垂直做强,其他仍以平台模式运营。


王兴称,自己在做业务选择时从不考虑竞争关系,他的逻辑有二:其一,团购的数据可以直接显示哪些品类交易量大,而不用瞎猜;其二,高频垂直,可以形成小平台的品类,这种机会美团绝对不能拱手让人。


2012年,王兴发现酒店品类增长迅速,2014年单独成立了酒店事业部,旅游业务亦在其中慢慢长大,2013年还发现外卖需求强烈,相应在2014年成立外卖事业部。


美团的执行速度是飞快的,当时只有10个人的外卖事业部,如今已有3000多人,合作物流队伍达1万多人。团购是O2O的自然起点,他们都有相似的商业路径:先有供给,再有交易,交易做大,再去找更大供给。王兴说:美团只不过是放大了在团购业务里面做对了的事情。


2015年7月,美团相继设立外卖配送事业群和酒店旅游事业群、到店事业群(团购业务),并成立猫眼文化传媒子公司(电影票等)。8月,美团宣布收购酷讯,以扩充酒店旅游事业群。


易观智库数据显示,2015年上半年美团占据外卖整体市场份额的41.24%,超过饿了么成为第一。饿了么曾领跑外卖市场多年,成立于2009年,从2011年至今获得6轮融资,战略投资者有腾讯、京东、大众点评、红杉等。当腾讯投资饿了么的时候,业内有人士评论:腾讯想以此牵制美团,阻止其长成庞然大物。饿了么最近的一轮融资更高达6.3亿美元。


与此同时,2015年上半年,美团酒店消费间夜数达3300万间,仅次于携程,超过了去哪儿,而去哪儿背后站着百度。


多领域的强势市场地位,让美团倍显瞩目,亦令其孤独,并遭遇风摧。


围绕垂直业务构建生态圈


美团的敌人越来越多,它的一个敌人说:它越来越像开放之前的腾讯,没有创新,只有快速的跟进超越。


王兴说:“君子不器。”意思是,君子不像器具那样,作用仅仅限于某一方面,不要给自己设限。他喜欢的企业是沃尔玛和亚马逊,甚至京东。


从大面上看,美团和阿里都是平台,但美团选择的路径是先把垂直这条线做扎实,再做平台扩张,某种程度上类似京东。王兴崇尚对整条供应链的控制,只有这样才可达到最低成本、最高效率、最好的用户体验。这实际就是零售业。王兴说:对,我们就是电商。


很难想象,一个曾抱着人体工程键盘、从美国回来埋头学编程的极客会成为一个地地道道的商人。


曾与他一起创建饭否网的张一鸣告诉《财经》记者:“他总是希望关注非中国特色的,更基础性的需求,这样的需求在国内外之间的差距很小。”饭否被关闭后,张一鸣自谋出路,后来创办了今日头条。张鹏则认为,王兴是一个落地的极客,是中国需要的企业家流派。


与传统电商不同的是,美团今年将以前按品类扩张变成了按场景扩张。O2O业务的逻辑,团购属于“到店”,外卖属于“到家”,酒店旅游是本地(周边游)到异地的自然扩张,其愿景是让消费者感到“他乡似故乡”,电影票业务则是一个独特的文化消费。


每一个场景的核心规则并不相同,但当前目标一致:一方面继续扩大市场份额,另一方面要在产业链、价值链上下游有更多的参与合作,比如整合上游数据、组织生产供给。年初时,王兴曾表态,美团要开始建生态。


任何平台型企业如果不能快速开放,就无法实现交易量的快速增长。而且在一个开放生态中,资金流、物流、信息流缺一不可,而美团还没有自己的支付工具。


且与京东做垂直不同的是,美团不是自营、不需要进货。王兴并不喜欢低买高卖这样简单的生意,他希望通过良好的用户体验圈得更多的用户,从而堆高企业的壁垒。而且由于没有自有资金的参与,美团亦无需在资金周转上做文章,它只要加大供给,创造新的合作模式,这一目的仍是为了提升用户体验。


有了用户,才能形成大规模,才能实现“高科技、低毛利”、“高效率、低成本”、“高品质、低价格”的商业模式。


王兴很在意触达用户的能力和用户停留的时间。他认为,Facebook已很难有创新,只能通过收购获得创新力,但其触达用户的能力和用户停留的时间决定着Facebook的竞争力依然很强大(Facebook二季度月活用户达14.9亿人)。

  
王兴上大学时,每天下午4点,学校会准时播放一句话:同学们,走出教室、走出宿舍,为祖国健康工作50年。那时候,王兴觉得工作50年挺难的。自己创业之后发现,这也未尝不可。渐渐地,王兴将自己的50年划分为两段,第一段25年为商业赚钱期,剩下的25年干非商业的事情。


自滴滴快的互联网专车之后,互联网企业几乎统一成了烧钱补贴模式,以此来加速市场垄断的形成,减少竞争者的介入。王兴讪笑道:我们肯定没有京东亏的多,更赶不上专车。但4亿用户、100亿元,对一个创业企业来说并不是小数。百度向糯米投入200亿元,亦绝非虚数,砸市场真的需要这么多钱。


王兴称自己一直保持适度的焦虑,也不断地告诉他的团队,“我们离破产只有六个月。”王兴很节省,他总会提醒大家随手关灯,也从未看见美团请过代言人、砸过地面广告。


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