胡葆森:精心服务1000万人,就是建业的蓝海

2017-07-07 作者:36氪 慧慧曾 来源:连接网

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[摘要]不动产的投入节奏如果把握不好,整个企业的增长速度就会放慢,企业销售规模和盈利规模如何平衡,是建业需要探索的课题。




随着房地产行业传统生产方式遭遇越来越多掣肘,创新转型成为近几年来众多房企持续推进的动作。尤其对于中小型房企来说,转型更是生死攸关。

 

2015年,建业地产发布新蓝海战略,计划用三至五年时间,构建大建业商业生态系统,实现企业从房地产开发商向新生活方式服务商的整体转型,这也是这家成立至今25年一直深耕河南的开发商做出的重大转变。两年来,其旗下的生态圈已涉及足球、商业综合体、酒店、文化旅游、生态农业、社区物业、家装等多个领域。

 

在酒店领域,建业与“洲际”、“喜达屋”、“雅高”等多个国际知名酒店管理集团建立了战略合作关系;在商业地产领域,布局了郑州、洛阳、三门峡、济源等多个城市,着重打造基于“新型生活体验”的创新型商业中心;生态农业领域,建业在许昌鄢陵开建了5000亩“现代示范农业项目”,提供有机农产品及生态休闲服务;社区物业服务领域,20166月,建业成立君邻会,以期实现邻里、圈层、智库、成长、合作五大价值,社区O2OAPP平台截至去年底实名用户注册量便累计超过11万人,线下社区服务站达到近 50家,初步构建出遍布河南18个城市的客户服务网络。

 

 

财经作家吴晓波曾说过一句话:互联网时代,企业转型的一个重大纪律是,“互联网+”不是一次简单的营销革命,而是一次生态革命。

 

从建业转型的领域可以看出,其布局的业态多是围绕客户需求做的加法和资源整合,客户需求一方面是纵向原有需求的升级和换代,一方面是横向延伸类需求。在这两部分的支撑下,其整个生活方式服务的生态体系已经逐渐完善。

 

但建业地产的转型过程也并非一帆风顺。据其2016年年报显示,去年该公司的总销售规模同比增长28%201亿元,但盈利和营收却同比下降。其中盈利4.03亿人民币,同比下降49.71%,全年营业收入95.59亿人民币,同比下降24.20%

 

对此,建业地产董事局主席胡葆森坦言,“不动产的投入节奏如果把握不好,整个企业的增长速度就会放慢,企业销售规模和盈利规模如何平衡,是建业需要探索的课题”。

 

但胡葆森求变之心不移,在2017年初引入了两员大将:曾经供职万科22年的袁旭俊入职担任建业CEO,任职万科11年的胡平则成为建业新的CFO。胡葆森说,“建业在2017年到2019年一定会实现一个更好的发展节奏。”

 

对建业地产更远的未来布局,胡葆森在2015年的《寻找建业的蓝海》一文中如此写道:未来的15年,河南将有3500万人要进城,需新增住房10亿平方米。建业人的目标是:用自己的坚守和耕耘,取10%市场份额;以社区、商业物业、酒店、幼儿园和学校、足球、绿色基地和物业管理等线上线下所有资源,精心服务1000万人——这,不就是建业寻找的蓝海吗?

 

围绕客户需求进行转型

 

36氪:您在两年前提出了实现企业从开发商向新生活方式服务商的整体转型,促使您提出该战略的原因何在?

 

胡葆森:房地产商转型是大势所趋,中国的房地产业起步迄今有20年历史了,业内经常说粗放增长时期,靠买地盖房子,卖了之后拿回来钱再买地,方式比较单一。过去的20多年还是城镇化从起步到快速提升的过程,靠这种增量完成了企业发展。

 

客户需求在不断升级,比如很多客户已经开始选择全装修的房子,省去了很多装修时间,成本也不会增加很多,甚至有时候大批量的装修还会节约成本。再有是增长方式的改变,这两个角度迫使市场上以环保、降低碳排放量为目标的绿色三星建筑越来越多。2009年就看到一个数据,中国占全球碳排放量的20%,其中房地产业、建筑业在20%里面又占了40%,也就是全球每年碳排放量的8%是跟中国的房地产业、建筑业有关,自身责任感愈发强烈,迫使自己从客户需求出发,践行绿色建筑。

 

36氪:向新生活服务商转型,是不是跟客户需求有关系?

 

胡葆森:当然,中国经过30多年改革开放,国家越来越富强,人均GDP已超过8000美金,进入中等收入水平阶段。生活方式也明显改变,消费升级加快。比如原来买房,需求比较初级,买一个新房或者换个大房子就可以了,今后的需求在升级,不光是买房子,还需要有好服务,20年前的物业管理是四大基础服务:保安、保洁、绿化、维修,现在和未来的物业管理服务都在不断升级。

 

原来的基础服务称之为1.0版本,通过互联网、O2O平台提供更多升级服务,在社区里建更多服务站,为2.0版本。去年我们还成立了君邻会,针对有更高需求的邻居,搭建新型邻里关系。

 

产品上,除了住宅,还有商业地产、文化地产、旅游地产、酒店、现代农业地产、科技地产、教育地产,体育地产,把住宅和其它八种资源进行结合。自己没有的资源和外部相关生产厂家建立战略合作关系,比如没有航空公司,就跟航空公司签订战略合作协议,以此更大范围地去满足客户需求。

 

36氪:有没有想过以后的战略,比如说十年、二十年后,针对未来人们生活方式的改变公司要怎么发展?

 

胡葆森:去年年初,在集团的内部刊物上我写过一篇文章叫《循道途中不灭的光》,做企业的过程也是循道的过程、探寻规律的过程,在探寻规律的过程中有一个方向,引导这个方向有一束光,那个光就是客户的需求。今天的互联网经济倡导以客户为中心,实际上你所有需求提升的指引就是客户需求,所以你就不断研究,去发现客户的需求,他在朝着什么方向升级,你自己的服务手段、服务方向也需要朝着那个方向去升级。

 

36氪:您觉得未来住宅除了基础居住和配套功能之外,环保、智能、社交等还有哪些房屋属性会更让居住者看重?

 

胡葆森:过去三十年,随着经济发展,社区变成新型的居住方式,人们得到了越来越多的财富,可是也丢掉了很多东西,比如说曾经邻里关系的亲情、友情和信任。这也是我们成立君邻会的初衷,希望大家都能够以君子之风把从前邻里之间的友善、谦和、和睦找回来。

 

现在我们大约有将近100个社区已经成了君邻会的会员,月底的会员会有三千名左右。希望能逐渐扩大会员制的服务方式,在十年、二十年之后,不断的让业主都享受到会员制的服务。

 

规模和盈利的节奏把握是一门学问

 

36氪:建业在教育、文旅、休闲、金融理财、购物等多元化体系中的布局做得很大,但2016年年报显示,公司净利润在下滑,怎么把握扩张和盈利问题?目前各自重点领域的进展业绩怎么样?

 

胡葆森:多元化布局一直是顺着战略规划走,推进布局的过程中,节奏的掌控和企业销售规模、盈利规模的增长,对我们是一个课题。在探索实施过程中,有一些节奏把握不一定很好。比如过去六七年,新业态的投入具体到公司,大概投入了五六十亿人民币,比如酒店、农业的绿色基地、商业街、购物中心,从经营方式上叫不动产,不动产的投入节奏如果把握不好会拖慢整个企业销售的收入,增长速度就会放慢,我们也一直在探求这个合理的节奏。

 

过去几年也有掌控不太好的时候,当然也有一些被动成分在里面,比如政府刚好出让了几块地,要求建一条街或者建一个酒店。有内部原因,也有外部原因,我们更多还是需要反思自己,在这个过程中还是不够成熟。

 

现在已经找到了这么一个合适的节奏,今后几年,建业在2017年到2019年会实现一个更好的发展节奏。

 

36氪:你们自己会制定每个板块的盈利目标吗?

 

胡葆森:每个行业都有自身的行业标准,比如商业,全国商业、购物中心、商业街平均投资收益率都在5%以下,有的甚至2%-3% ,比较低。酒店在一线、二线、三线城市回报周期也不一样,我们从事的每一个新业态还是要找到行业规律,也就是一个评判标准,这个评判标准对我们来讲也是一个新课题,也在不断学习和研究,模式创新也需要付出很多代价。

 

36氪:建业地产一直施行省域化战略,这些板块是不是也都在河南布局?

 

胡葆森:今年有一个例外,我们通过司法系统的拍卖,和远洋地产合作在三亚买了一块地。我们河南这一亿人口,每年有很大的人群需要到三亚度假、过冬,据我们统计,过去十年在三亚购买不动产的人群河南排前三位。这样一来,我们既有的客户现在也有一二十万户了,三亚的这块地我相信其中的80%-90%甚至更多会卖给河南客户。当然,也有一些远洋地产的老客户群。

 

有一些人以为我们要出河南了,实际上我们即使出河南,甚至可以夸张的讲房子有一天盖到加拿大的时候,客户还是河南人。所以河南这一亿人口对我们已经是巨大的客户群,倾其全力也不一定能完成这个事情,我们只是完成一部分,再过二十年时间直接服务1000万人,那才1/10而已,现在的比例更低,现在的市场占有率只有5%左右。   

 

作为建业来讲,我们是一个非常典型的价值观驱动、战略导向型企业。价值观驱动就是企业的核心价值追求——根植中原,造福百姓。我们的战略很清晰,就是区域化战略,聚焦河南省。通过我们的直接服务的这一千万人群,进而影响更多、更广阔的人群。

 

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